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汽车研发企业项目绩效评价机制优化分析

发布时间:2019-06-21
  摘要
  
  T 公司是一家以汽车研发项目为主业的公司,作为知识技术密集型企业,为了确保汽车研发投入得到有效的产出,建立合理且有效的绩效管理体系已成为 T 公司研发项目的重中之重。
  
  本文首先对绩效考核理论发展史和关键业绩指标、目标管理法等四种系统化的绩效考核理论进行深入分析和研究,积累了非常丰富的理论知识。其次,对公司现行研发项目绩效考核体系进行诊断,从多角度分析了公司现行研发项目绩效考核体系的利弊,发现该体系在考核方法、考核周期、考核指标的合理性、考核结果的运用个方面都存在很大的不合理之处。再次,根据公司项目发展战略和经营计划,一方面运用鱼骨图分析法,将公司的经营战略分解为研发项目的一级绩效考核指标;另一方面,运用行为事件访谈法对部分核心骨干进行访谈,提取出公司研发项目绩效考核指标。将两种方法建立的绩效考核指标结合在一起,构建了公司研发项目绩效考核指标体系,运用层次分析法(AHP)对多项绩效考核指标分配权重,并对其进行一致性进行验证,所有指标的一致性比率均小于 0.1,一致性水平属于可接受范围。最后建立了公司研发项目的新绩效考核体系,在对本文做出结论的同时也提出了相关的建议。

汽车研发企业项目绩效评价机制优化分析
  
  本文创新点在于根据绩效考核理论和实际情况对公司研发项目现行绩效考核体系进行诊断,以诊断结果作为选择建立绩效考核体系的方法的依据,探索出运用关键绩效指标法建立公司研发项目绩效考核指标,即选择鱼骨图对战略进行分解,获得研发项目的关键绩效指标运用行为事件访谈法建立科学合理的绩效考核指标体系。
  
  关键词:  绩效管理;绩效考核;优化;德尔菲法;层析分析法。
 
  Abstract
  
  T company is a company mainly engaged in automotive R&D projects. As a knowledge and technology intensive enterprise, in order to ensure the effective output of automotive R&D investment, the establishment of a reasonable and effective performance management system has become the top priority of T company R&D projects.
  
  Firstly, this paper analyzes and studies the development history of performance appraisal theory and four kinds of systematic performance appraisal theories, such as key performance indicators and target management method, and accumulates rich theoretical knowledge.Secondly, the current R&D project performance appraisal system of the company is diagnosed, and the pros and cons of the current R&D project performance appraisal system are analyzed from various angles. It is found that the system is unreasonable in the aspects of appraisal methods, appraisal cycle, the rationality of appraisal indicators, and the application of appraisal results. Thirdly, combined with the company's strategy and business plan, on theone hand, the company's business strategy is decomposed into performance evaluation indicators of R&D projects by using fish-bone diagram analysis method; on the other hand,the behavior event interview method is used to interview some core backbone, and the performance evaluation indicators of R&D projects are extracted. Combining the performance appraisal indicators established by the two methods, this paper constructs the performance appraisal index system of R&D projects, uses the analytic hierarchy process (AHP) to assign weights to multiple performance appraisal indicators, and verifies their consistency. Theconsistency ratio of all indicators is less than 0.1, and the consistency level is accessible.Subject to scope. Finally, a new performance appraisal system for R&D projects is established, and some suggestions are put forward.
  
  The innovation of this paper is to diagnose the current performance appraisal system of R&D personnel according to the theory and actual situation of performance appraisal, and take the diagnostic results as the basis of choosing the method of establishing the performance appraisal system, to explore the application of the key performance index method to establish the performance appraisal index of R&D projects, that is, to choose the fish bone diagram tofight against each other. The key performance indicators of R&D projects are obtained by slightly decomposing, and a scientific and reasonable performance appraisal index system is established by using behavioral event interview method.
  
  Key words:   performance management, performance assessment, optimization, Delphi method,AHP。
  
  第一章 绪论
  
  随着 T 汽车公司的崛起和市场销量的提升,提升研发项目的效率,包括质量、资源使用及成本控制效率等,是目前 T 公司提升市场竞争力的第一要务。本文章是以绩效评价理论为基础,深入研究 T 汽车公司目前项目绩效评价体系,从横向、纵向的深入分析,解析 T 公司绩效评价体系现状及原因,从而探索并建立合适于 T 汽车公司项目的绩效评价体系。
  
  1.1   选题背景及意义。
  
  绩效评价是作为落实公司策略的非常重要方法。探究绩效评价体系使得我们能够清晰了解绩效管理的基本理论,规定企业在绩效评价中的标准化要求及制度,优化绩效评价在企业的源源不绝的管理过程,提升企业及个人对绩效评价的了解,提高企业员工的日常成果,从而达到了公司战略的目的。由于 T 汽车企业属于研发类型的设计公司,其自身并没有效益,效益全部来自于生产方支付的技术提成费,因此对项目绩效评价体系的探索具有非常重要的作用。完善现有绩效评价体系,促进 T 公司各方面资源的协调和统筹,从而确保与公司十三五规划目标一致。现阶段探究绩效评价的方法非常多,可是真正能够得到有效应用的理论知识却非常少。所以,确实可以看出绩效评价的知识与实践并没有联系在一起。本文将对 T 公司绩效评价体系的探索理论知识与实践进行结合,把绩效评价知识融入到 T 公司的绩效评价中来。
  
  另外一个研究价值是希望通过对绩效管理理论的研究成果引入到 T 公司中,让组织中的成员明白绩效考核并非绩效管理。这是大多数组织在引入绩效管理中容易忽视的问题,也是大多数管理者对绩效管理概念的混淆。笔者力图使 T 公司的成员清晰的了解绩效考核只是绩效管理中的一个环节,做了绩效考核,完成绩效评估并据此得出评分,然后按照分数来发放薪酬并不是就完之大吉。这个过程并不代表着公司完成了绩效管理。
  
  相反,更为重要的环节是要通过绩效考核的结果来反馈 T 公司绩效管理体系中一些缺失的、需要改进的内容。并在此基础上经过充分的讨论,结合 T 公司的实际情况形成新的绩效指标,开始新一轮的绩效考核,并由此形成 T 公司一个完整的绩效管理体系的闭环系统。
  
  1.2 国内外研究现状。
  
  1.2.1 国外研究现状。

  
  现阶段全世界广泛认可的绩效评价方法包含两个:①前期被广泛应用的关键成果指标法(Key Performance Indicator,KPI),②比较新的同时被普遍采纳的平衡计分卡(BalanceScorecard,BSC)。[8]在国外,人权观念较为强烈,个人是社会和组织的最小组成单元,因此,外国公司均以单个员工作为绩效考评的最小载体,该模式不仅能够将绩效考核行为细化到个人,还能有效的提升员工项目绩效思想,并为员工打开升职的通道。因为有不断攀升的机构担忧绩效评价的运行可能会导致人与人之间的联系紧张,因此,在绩效考评方面存在的较大的争议。着名的理论家马可和葛柔德认为绩效评价的结果应该不仅仅与个人薪水关联,企业的绩效人员不应只进行绩效考评工作,而是还应该承担起宣传提高个人绩效方法的导师职能。
  
  1.2.2 国内研究现状。
  
  着名的经济学家王教授提出,国内的绝大部分公司都将绩效考评系统作为绩效管理系统来使用,这是一种错误的使用方式,并不能起到有效的绩效管理作用,更不能完成绩效反馈的闭环功能,造成了绩效管理流于形式的不利局面。他们认为绩效评价只是人事的事情,忽略了绩效管理其实是一个制度流程,需要整个组织的沟通与支持。蒋老师也认为公司的绩效管理应该以员工为本,不能只是在意评价的指标。针对这一问题,她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》这一报告中进行了精准的研究,并提出了完善的指导意见。他认为,在进行绩效方案策划是首先应与公司员工进行沟通,从中选取双方都能接受的折中方案,并以反馈的形式进行调研。
  
  本文章研究的 T 公司作为国内的一家国有汽车研发企业,这几年的发展速度非常快,已跻身汽车自主品牌的前列,绩效评价体系和绝大部分公司一样,有周期性的绩效考核,但绩效考核仅流于形式,其考核后的沟通与反馈缺失。
  
  1.2.3 项目绩效管理理论与方法。
  
  绩效评价是公司战略实施的有效方法。对于公司而言,实现的战略目标以及经营计划目标都是由各个项目组合而成,所以说,作为公司的管理者应该更多的为研发项目的核心竞争力负责,或者说,公司领导者的管理重心其实是快速、有效搭建并落实绩效管理体系。
  
  1、项目绩效管理概念。
  
  所谓的项目管理其实是管理学中的一项细小的分支,项目管理的具体概念是,在开展项目的过程中,通过对项目进行科学的规划、应用专业的知识、设计专业的工具等方式,创造出优秀的项目工程。项目管理的三个关键要素包含了时间(T)、质量(Q)、成本(C)。①时间(T)是项目从启动到完成的计划,其中每个时段内所需要完成的项目工作,以及各项工作应该完成的时间和顺序等;②质量(Q)质量是实现既定目标而采用的一系列相关的控制方案,包括质量的策划、管控与确保等:③成本(C)成本是项目建设所需的投入成本,在项目建设过程中,投入成本要受到实时的间控并包括前期预算,资源配置和成本管控等过程。
  
  绩效是指针对项目工作设置完成进度的期望值和目标结果,其分为显性绩效和隐性绩效两种表现形式。在项目绩效评价中,往往会存在关键性的突出绩效,这种绩效会对整体的项目绩效管理产生较大的影响作用,因此,在绩效管理上针对这类绩效因素采取对应的有效措施则会起到良好的管控效果。而项目绩效管理则是针对所有的绩效因素进行管理的过程,是基于企业发展战略确立的管理活动。在当下的企业中,一般企业都将绩效考核作为绩效管理进行应用,但这种做法是错误的,绩效考核仅仅是绩效管理这一过程中的一点而已,其完全起不到绩效管理的作用。
  
  2、项目绩效管理理论与方法。
  
  ①.项目绩效目标与管理体系。

  
  项目绩效目标是由公司战略发展目标和项目目标衍生出来的。从企业角度考虑,项目绩效考核和企业整体绩效考核相辅相成,填补了企业整体绩效考核的空白与不足之处。接受考核的员工存在差异的情况下,要对应设计差异的考核策略并分别执行,使企业整体绩效考核体系得以健全。项目绩效考核的初衷在于达到有效管理的目的,使企业项目管理能得到优化,针对其中存在的问题给出相应的应对之策,根据现实情况来调整绩效管理。设计项目绩效考核机制期间,要以企业战略目标、部门绩效为参照。在实践期间,一是要使公司的效益不受损害,在不断优化管理能力的过程中实现组织的效益最大化,从而达到企业的战略目标;二是实现综合目标,借助项目管理不断提升管理能力,使企业综合目标可以早日达成;三是借助项目管理工具与手段,使企业项目顺利开展并达到目标。这三点彼此交叉影响,综合来看,项目经理、项目团队是实现战略目标的关键。
  
  一般来看,项目绩效考核主要包括 3 要素——项目、项目经理、项目成员;还有两个维度——即组织绩效考核和个人绩效考核;同时所有项目成员以及和项目有关的管理部门等都包括在内。在设计项目绩效考核机制时,一是以企业战略目标为着眼点,对战略目标进行拆分细化,制定分步骤实施策略,具体来说就是将组织战略目标拆分成各部门的目标和职责,将权责细化到个人,每个人在企业战略目标中所扮演的角色以及承担的责任都一一明确。整个项目要想顺利推行,各部门的有机协调是必不可少的,由于项目是庞大且复杂的工程,而且变化性比较大,因此在整个项目实施过程中各部门协作对项目的顺利开展尤为重要,项目竣工后各项目成员还是从属原来的部门。
  
  ②.跨部门与多项目绩效考核。
  
  组织结构是绩效指标的载体,完善化的组织结构对绩效指标的构建与推行有正向促进作用。对于企业来说,组织绩效评价体系要与人力资源管理有机衔接起来,要和企业的战略发展保持高度统一,其中,项目是达到企业战略目标的有效途径,所以处在职能组织下,项目组织的考核体系是组织绩效考核的保障。
  
  通常跨部门项目,项目团队成员是由不用部门、不同岗位的人员组合而成。这些人员组合后形成项目线,具体来讲包括项目线与资源线,各部门组合后出现资源池。新项目开启后,会通过资源池来进行各项资源的匹配。基于项目规模和战略目标,项目决定着参与人员的配备。处在该组织模式下,项目绩效考核要一改传统部门考核指标,要把人作为考核的出发点。目前,在跨部门以及多项目考核上一般会采取以下方法来进行考核,下面将详加阐述:
  
  (1)权重法。
  

  项目成员绩效主要由项目绩效和所在职能部门绩效 2 部分构成,权重可基于组织发展实情来调整。值得注意的是,该考核方法并不是考核员工所在项目的天数但与其有关,如果有些员工刚刚参与项目,最好不要用这种方法对其考核。
  
  (2)工时法。
  
  如果分别在几个项目中都有同一员工的情况下可通过该法来考核,也就是根据员工在项目中的工时来考核员工,然后将其汇算成每月工作天数。相对来说,这种方法较为科学,项目经理或员工都可以采用该法进行考核,可以起到正向激励的作用。
  
  (3)资源结算法。
  
  通常会以虚拟货币的手段进行资源结算,具体由以下 2 点构成:第一,基于项目成员的相应工作对资源进一步分类细化,根据不同等级资源来设计项目预算;第二,成员等级基于所细化的等级来归类。通常对项目成员等级划分是以文化水平以及经验为参考,根据相应的参照基准,再结合工作天数来计算所需成本。采用这种考核方法有助于提升团队的工作效率;最主要的是这属于多劳多得的一种考核方法,只要员工想要多赚取报酬,就会加倍努力。另外,如果员工工作能力突出能给部门创造更多收益,如果员工高能力欠缺或者消极怠工,工作中偷奸耍滑的人员,通过考核都能一目了然,在物竞天择法则下会被筛选出来,最终被辞退。根据这种考核方式,各部门工作人员的主观情绪会被调动起来,这就起到了激励作用,对整个项目的开展有积极作用。
  
  ③.项目绩效考核内容。
  
  关键绩效指标 KPI(Key Performance Indicators)是以企业整体战略目标为基准,对整体战略进行拆分后形成的分阶段的战略目标。项目关键绩效指标是通过对项目指标拆分后得到。该种绩效考核把战略目标作为参照,对项目目标进行拆分,同时将分阶段目标的实施细化到个人头上。另外,根据项目业务发展程序以及对应成员需肩负的相应职责,选择的关键绩效指标要具有代表性,要是整个战略目标中项目成员需要达到且一定要达到的指标。
  
  通过上述方法所构建的项目绩效考核标准可以作为项目绩效考核机制的范本。也就是考核指标的合理设计对后续的员工工作有很大促进作用,能有效改善员工的工作积极性,无形中能产生一股推动力量,有助于项目的良性稳定的向前推进。
  
  (1)KPI 指标数量与权重设计。
  
  根据项目发展实情来看,项目 KPI 指标的数量要恰当,通常取值范围在 3 到 10 以内,一般来说最佳数量是 5 到 8。如果绩效考核指标数量较多的情况下会造成项目成员抓不住重点,顾此失彼,最终使考核失去实际意义。
  
  对于项目关键绩效指标权重的设计一般通过以下3种方法来完成,下面将详加阐述。
  
  A、主观经验法:从字面来讲就是以设计者的主观想法为基准,挑几项设计者认为重要的指标来作为考核标准。
  
  B、加权评分法:根据指标的经济效益、可控性等方面来判断指标权重。
  
  C、权值因子法:根据判断表对指标进行一一分析,两两指标进行一一判断后,再以评估分值来算出其权重值。
  
  这 3 种方法比较来看,虽然第一种方法简单容易操作,可结果信效度较低,后面 2种方面相对来说操作比较麻烦,可得出的结果信效度更高。调查可知,通过第一种方法得出的 KPI 指标权重设计通常要在 5%以上且小于 30%。若是目前要调整的指标,权重值可变成 40%、50%。如果权重指标过高可能会造成很多员工不能面面俱到,如果权重指标太低则会造成考核精准度欠缺。从现实角度分析,在对 KPI 指标权重的赋值时最好保证其是 5 或 10 的倍数,从而有助于绩效考核的流程精简化。
  
  (2)研发项目绩效考核 KPI 设定方法和步骤。
  
  研发项目绩效考核关注 KPI 设定,需要从以下 2 方面来开展:
  
  第一,根据项目线对责任和目标的定位。一是项目经理要肩负起职责,对项目目标以及相关责任进一步细化,具体来说主要是对项目进行定位,还要明确项目的进度以及职责;二是项目经理要对跨部门工作进行明示。跨部门协作能使各种资源有效聚合,项目经理要明确个部门所肩负的使命以及相应的责任;三是项目经理要基于整体施工进度来划分任务,将整个进度分步骤实施,将职责落实到每个人身上,保障人尽其用,同时要明确各员工的责任;三是项目经理在整个工程项目推进期间要将每个阶段的规划以及相应的进度要求等告知员工,要和员工保持一定的交流以便出现问题可以第一时间解决。
  
  第二,根据项目线所制定的战略目标以及责任来设计相应的绩效考核指标 KPI。一是要基于项目目标和责任,主管项目绩效考核的员工要明确关键绩效指标,二是明确项目绩效指标,分别找出 3 个最重要以及最不重要的指标,再判断其余指标,得出 2 到 5个指标来评估项目完成情况以及员工绩效。三是给考核指标赋权。赋权行为要和组织程序相吻合,对组织程序的有序开展有积极作用。
  
  在具体实践过程中,要对项目绩效考核指标进行调整,针对其中的不足或缺陷进行改进,不断优化考核指标以使整个考核结果更为精准有效。
  
  (3)项目绩效目标设计方法。
  
  在设计项目绩效考核 KPI 指标期间,得出以下结论,即 KPI 指标特点鲜明。若项目绩效考核时把全部 KPI 指标都用上,一方面企业成本会大幅上升,另一方面也意味着管理没有抓住要点。所以在进行 KPI 设计时,要以企业实际发展情况为着眼点,选择对现阶段企业发展最关键的指标作为考核标准。
  
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  1.2.3 项目绩效管理理论与方法
  
  1.3 论文的研究内容及方法
  1.3.1 研究内容
  1.3.2 研究方法
  1.3.3 拟解决的关键问题
  
  1.4 论文的创新之处
  
  第二章 T 汽车公司研发项目绩效评价现状分析
  
  2.1 T 汽车公司简介

  2.1.1 T 汽车研发公司发展历程
  2.1.2 T 汽车研发公司人员概况
  
  2.2 公司现行绩效管理办法
  2.2.1 绩效考核组织机构与职责
  2.2.2 现行绩效考核内容及指标体系
  
  2.3 绩效评价的问题分析
  2.3.1 管理理念与工作理念中存在的问题
  2.3.2 绩效计划暴露出的缺陷和不足
  2.3.3 绩效管理方法存在的问题
  2.3.4 绩效管理中绩效考核指标存在的问题
  2.3.5 绩效管理实施过程中存在的问题
  2.3.6 绩效管理结果应用问题
  
  2.4 本章小结
  
  第三章 T 公司汽车研发项目绩效评价体系改进方案

  3.1 汽车研发项目绩效管理的目标
  
  3.2 汽车研发项目绩效管理改进原则
  

  3.3 汽车研发项目绩效管理改进策略
  3.3.1 提升管理层管理理念与应用水平
  3.3.2 设计更为有效的绩效计划
  
  3.4 汽车研发项目绩效考核方案设计
  3.4.1 T 汽车公司战略分析
  3.4.2 项目绩效管理职责设计
  3.4.3 项目绩效管理对象与周期设计
  3.4.4 项目绩效管理方法设计
  3.4.5 研发项目关键指标权重分析
  
  3.5 本章小结
  
  第四章 T 汽车研发项目绩效评价体系实施与效果分析
  
  4.1 研发项目绩效评价体系改进方案的应用

  4.1.1 基于项目过往数据进行分析
  4.1.2 制订对策
  
  4.3 开展人才选拔与培养
  4.4 完善企业文化建设
  4.5 推进项目管理信息化建设
  4.6 本章小结
 
  结论

  本文首先对绩效管理的方法和理论进行了阐述,简洁明了的论述了绩效评价的各种方法;然后从 T 公司研发项目的考核现状入手,结合笔者多年工作累积的经验,分析、总结出该公司绩效考核现状以及存在的问题,抽丝剥茧,丝丝入扣的深入剖析,直到找准确切的症结所在,并将诊断结果进行了逐条分析;再次运用自己所学的 KPI 工具对研发项目的绩效体系进行了基于战略目标和经营计划的优化完善,明确了质量、成本、时间、知识工程、销量为一级关键指标,根据项目开发阶段与内容,对一级指标进行了分解。随之,又根据需要采取了层次分析法进行判断矩阵构建对体系当中的关键指标进行权重设置,再是进行模糊数学评判。当然,笔者也在最后提出了几个在实施绩效管理过程当中需要特别注意的环节,形成了一套完整的、系统的管理体系。最后应用绩效评价体系的改进方案进行实际应用,以发现问题,并进行绩效的面谈和问题的改进,最终达到绩效评价结果提升的目的。通过改进后的绩效评价体系实施,项目总监对质量、成本、时间的管控更加重视,近一年的实施时间,可以看到在研发周期上节省了 1 个月时间,研发投入上节省了 522.9 万元,并且质量达成率、成本控制以及计划达成率均超过了 90%以上。

  本文的创新之处在于运用绩效管理理论知识,结合 T 公司自身的实际情况,进行问题解析,明确了指标不全、权重分配不均是主要原因;再针对性的进行改善,采用德尔菲法、层次分析法进行了指标提取以及权重分析;最后采用改进的绩效评价体系进行再应用,从而深入发现 T 公司研发项目存在的问题,并制订改善措施,达到绩效改善的最终目的。

  撰写者对此秉持实务精神,将所掌握的理论知识充分转化到实务案例之内,期望可以凭借一己之力促成有关现状得到改观。然而从另外的角度分析,本文的弊端、短板较多,因个体受教育程度约束,本文仅给出 KPI 框架内的评估方案,但所给出的方案未能经过长时间的实证检验,因此不足以形成真实评价。不仅如此,本文样本对象 T 企业,实际上和其他高新技术类民企存在运作差别及人资条件分歧,因此适用范围较窄,无法直接沿用,评估表格同样需视情况进行调整。在此必须强调,绩效评估工作始终保持变动状态,因此务必按照企业具体建设情形及表现进行调适,所有绩效评估机制都应同评估对象特征相符合,才会发挥积极影响,带动管理工作实现升级。

  参考文献

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