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相关理论基础及文献综述

发布时间:2019-03-22

  2 相关理论基础及文献综述

  2.1 相关理论基础。

  2.1.1 企业发展战略。

  “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小,大谋略叫“战略”,小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是:战略针对全局问题,战术针对局部问题;战略针对长期问题,战术针对短期问题;战略针对基本问题,战术针对具体问题。

  1965 年,美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后,“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争,企业从事竞争,两者虽然本质不同,但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争,就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分,大谋略是战略,小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念,虽然很少使用,但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。“企业战略”是企业中各种战略的总称,其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的,都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略,不同的只是谋划角度。

  企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程,其中既包括量的增加,也包括质的变化。企业发展也需要谋略,对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征:一是整体性,二是长期性,三是基本性,四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的,长期性是相对于短期性而言的,基本性是相对于具体性而言的,谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征,缺少一个特征就不是企业发展战略。

  企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异,没有固定的构成模式。一般而言,企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言,它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

  2.1.2 企业环境分析。

  企业环境分析是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为内部环境和外部环境两大类。企业内部环境又称企业内部条件,是企业内部物质和文化因素的总和;企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和。

  企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.

相关理论基础及文献综述

  企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括:政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大,一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素,包括市场需求、竞争环境、资源环境等,涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素,这些因素会直接影响企业的生产经营活动。

  宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为 PEST 分析法。

  2.1.3 SWOT-PEST 组合分析。

  在现在的战略规划报告里,SWOT 分析应该算是一个众所周知的工具,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。

  因此,SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过 SWOT 分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

  组织资源及能力分析(S、W)通过对组织自身所拥有的及可以利用的各种内、外部资源进行系统分析,发现组织自身的优势和劣势,并进一步确定资源与能力方面的关键影响因素。

  组织外部环境分析(O、T)由于任何组织都是一个开放的系统,总是在一定的环境中运行的,因此外部环境是组织战略决策的依据。通过对不同层次环境的总体分析,找出外部环境中存在的机会与威胁并确定关键影响因素。

  构造 SWOT-PEST 矩阵。采用列表法,将获取的各项因素按照影响程度大小排序,找出关键因素,其他相对次要的因素用来作辅助决策。如表 2-1 所示:

 

  2.2 国内外研究现状及发展动态。

  杜振军(2017)提出了神华集团大物流市场发展战略定位,要构建以服务神华集团煤炭物流为主、兼顾其他货物运输的模式,着力推进神华集团运输板块由传统运输业向现代物流产业成功转型,并依托自有物流设施,注重强强联合、边际辐射,打造形成专业化、全覆盖的具有一定国际影响力的物流综合服务提供商。[1]。

  刘洁(2010)提出了神华集团反向物流具有很大的潜力,利用博弈论的有关知识分析了第三方物流市场的竞争问题,提出了神华集团应以服务水平作为竞争策略[2]。

  王洪涛(2011)提出通过运用供应链管理从五个方面提升铁路物流企业竞争力:一是完备物流功能向第三方物流发展,二是建立战略联盟,三是发展物流信息系统,四是推进精益化运输,五是引进和培养物流人刁[3]。

  王慧满(2017)提出一个以铁路运输为核心的多式联运模式,融合“一带一路”、“互联网+”等发展政策构建出“一个合同、一次支付、一份单据、一次验货、一份保险”的高效物流运转模式,并对对其可行性、必要性、优势、支撑条件等进行概述,对该模式的标准、结构布局、商业经营模式等方面进行设计[4]。

  方琪根、刘明君、钱堃(2010)认为,运输方式竞争力的主要影响因素是准时性、快速性、经济型、方便性、货物安全性,并以此构造了运输方式竞争力 Logit 模型[5]。

  穆鑫、程学庆、朱永霞(2014)通过利用 SWOT 分析法,得出我国重载铁路的发展战略为加快建设重载运输网路线、发展重载物流、依靠科技加强规划管理、发展多式联运以及调整运输产品结构等[6]。

  张艺(2012)利用 PEST 环境分析,五力模型分析、行业评估矩阵、外部因素评价矩阵、定量战略计划矩阵等分析工具,对 A 铁路物流公司进行分析,并构建了经营发展战略[7]。

  邓良(2012)基于“物流业与制造业联动发展”的视角来研究物流业的发展战略,合作博弈论的视角建立“两业联动”的合作模型。通过合作博弈模型的分析与验证,并结合物流业与制造业联动发展的实际,可以得出一些策略结论:整合制造业集聚区的物流功能;促进物流业与制造业信息共享与标准对接:建立基于供应链管理的信任机制:建立双业联动过程中基于供应链管理的协调机制等[8]。

  Jonathan W. Kohn& Michael A. McGinnis(2011)认为物流战略与组织竞争主要的策略为过程策略、市场策略、信息策略,并评估了三个策略的相关性的[9]。

  Bojan Be?kovnik&Elen Twrdy(2012)介绍了欧洲在绿色运输领域的发展趋势,分析了欧洲绿色物流管理理念和绿色物流政策,目前多式联运已成为欧盟绿色物流发展的主要模式[10]。

  Wen Xiao Zhu&Mao Xiang Lang(2014)认为在保证社会效益和获得人民认可的前提下,铁路应适应现代物流的大发展趋势,发展铁路多元化经营战略,逐步建立铁路运输市场。提出了实施铁路多元化经营战略的必要性、独特性原则和主要策略三个方面[11]。

  ZhangAiling(2016)认为随着市场经济的发展,各种模式的兴起运输业中,铁路运输在市场上的份额呈现下降趋势,在传统运输模式下,铁路货运已无法获得实质性效益,铁路货运业发展现代物流势在必行。他提出了在现代物流的三种发展铁路货运业具体模式:构建铁路物流虚拟联盟,建立区域物流网络,建立国家物流网络[12]。

  张学军、王童(2016)对神华集团打造全方位的物流物流通道进行了 SWOT 分析,他们认为神华集团的优势主要有周转时间快、利润控制灵活、地理位置优越、煤源优势、受外部市场影响较小等,劣势主要体现在运输物品单一、人才缺乏、受国铁制约等,机会主要有煤炭集中度提高、设备人员充足等,威胁体现在同行业竞争激烈、国铁降价发力等[13]。

  Wang Danzhu(2012)认为物流网络设计在铁路物流发展中占有重要地位,他提出了一种基于人工神经网络模型的铁路物流网络设计方案,并通过某铁路物流企业的实证研究,验证了其可行性和有效性[14]。

  John E. Spillan(2013)等人通过对比中国和美国物流总体发展战略的三个维度(过程战略、市场战略、信息战略),然后使用结构方程模型来评估总体物流战略对两个国家竞争力的影响[15]。

  从以上研究的概述可以看出,目前在铁路物流战略方面的研究更多的集中于整个宏观的物流市场或者集团物流网络,针对某一个具体铁路公司的相关研究较少,并且针对具体企业的分析研究深度不够,本文将对此内容进行充实。