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项目责任成本考核兑现及其评价

发布时间:2019-03-25

  5.2.6 JH 项目责任成本考核兑现

  项目部根据责任成本二次分解划分的责任中心相关职责和目标,对各责任中心进行考核,分解落实项目绩效考核目标。在项目取得良好的经济效益的同时,员工也得到实惠。考核兑现遵循及时性原则、收支真实性原则、统筹兼顾原则,分各责任中心考核和年度考核两部分。

  一、各责任中心考核兑现办法。

  1.各责任中心考核按确定的绩效考核办法进行奖罚。

  2.考核对象:按参与度与角色分配(领导班子兼任责任中心负责人的参与考核,未兼任的不参与考核)。详见表 5.6 部门参与及角色定位表。

  3.考核程序:各责任中心考核期末,考评小组对各责任中心完成情况进行节超分析,计算责任利润额,并按考核兑现办法规定进行考核。

  4.考核兑现:责任中心利润分配方法:中心负责人的绩效工资占当期兑现总额的 30%,其余由负责人制订分配办法,报绩效考核小组审核,经项目经理批准后交财务直接进行分配。以 2015 年 5 月责任中心考核兑现汇总表为例,具体见表 5.7 责任中心考核兑现汇总表。

  二、年度考核兑现办法。

  1.考核兑现条件:项目部完成当期各项应上缴工程公司综合管理费,且已通过往来汇缴公司。

  2.考核对象:项目部全体人员(不含架子队)。

  3.考核程序:每年项目在各季度全面分析的基础上,进行年度综合分析,计算项目实际收益,分析实际收益与上交款差异。并测算后期项目盈亏情况,在项目经理基金净值中预留相应费用,其余形成项目超交款。年度公司对项目考核结束后,项目部按公司考核结果进行项目年度考核兑现。

项目责任成本考核兑现及其评价

  4、考核兑现基础绩效:按工程公司标准执行。超额绩效:总额为公司兑现标准。兑现标准为,项目经理奖励比例占30%,项目书记及其它副职占 50%,项目部其他人员占剩余 20%。考核分配结果出来后,项目将考核结果应报工程公司审批核查,工程公司审批项目部兑现考核结果,并将考核文件上报备案,以供后续的督查审计。

  




  5.3 JH 项目责任成本管理的评价。

  通过对 JH 项目责任成本管理案例的分析,责任成本管理模式是将项目成本分解到不同责任单位,针对施工过程中各中心成本控制情况,找到问题,进行分析找到原因,通过动态调整,杜绝类似问题的再次发生,JH 项目运用责任成本管理模式取得了一些显着效果,但是还要以下几个方面继续加强:

  5.3.1 做好成本分解。

  责任成本管理过程的顺利实现,需要全员的参与与推动,首先要对责任成本管理应有更为深入的理解与认识,其次是提升业务人员管理素质,还应注重管理方法的规范性制定与构建,规范的管理可以使责任成本管理过程更为高效[61]。

  责任成本分解不仅是把责任和成本分解到负责人身上,而是成本层层分解,目标落实到人,成本中心的节超和个人收入按一定比例紧密挂钩,促使项目各责任中心工作由被动变为主动[62] [63]。

  5.3.2 做好经济活动分析。

  责任成本管理全过程是需要全部成员的积极配合与协作,个人角色不可能实现预期目标。只有通过所有成员的积极参与与合作,才能收到预期的效果和效果。因此,应树立全员参与的管理理念[64]。

  责任成本管理过程控制的主体是项目部,要深刻认识到狠抓施工过程,认识到中期过程管控的重要性。全面完善成本管理体系,加强施工中对分包、材料、机械设备、临时工程等成本管控力度。只有这样才能从根本上解决施工中存在的问题,确保高速公路建设顺利进行。

  经济活动分析是开展责任成本管理极为重要的一环,通过过程分析有利于及时发现问题,有利于纠偏导正,实现以过程管控保最终效果的目的。项目依据公司要求,按“月重点、季全面、年综合”开展经济分析活动,着重剖析项目利润出现偏差的原因,通过对主要经济指标进行分析,优化改进,达到预期收益。

  5.3.3 重视考核兑现工作。

  考核兑现的严格程度能提高管理效率,加大奖惩力度,能让他更好的为责任成本助力。树立奖罚信用,避免“重奖打折扣、重罚不落实、选择性考核”情况的发生,使有能力、有水平的管理团队能够获得较高的阳光收入,切实促进项目管理的良性循环。