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汽车测试平台项目成本控制方案与实施

发布时间:2019-02-23

  第 4 章 华骏汽车公司测试平台建设项目成本控制方案与实施

  4.1 深化设计与设计变更成本控制.

  4.1.1 深化设计与设计变更管理方案.

  测试平台项目在深化设计阶段出现与概念设计的偏差情况,在本文第三章已经对造成设计偏差的原因进行分析。针对主要造成设计成本超支的三点原因,项目相关组员采取头脑风暴法,结合项目经验总结归纳出设计变更流程,设计变更流程主要针对三个方面。

  (1)研发部用户的需求变更方案。测试平台项目建设的主要目的是为了服务研发部各测试小组对新车型的开发与应用测试。通常来讲,与概念设计相悖的测试需求会直接影响测试方案和实验原理,这些变化都会直接影响项目的实施工期以及造成成本超支。因此针对用户部门可能出现的新增需求,项目组通过以下步骤对设计变更进行有效控制。

  用户评估环节:研发部测试组需要阐述需求变化的原因,原因包括解释原始需求的功能性是否存在局限性,按原方案实施项目是否存在风险;原实施方案的稳定性及未来设备升级改造可行性等诸多问题进行探讨。通过各测试组内部的技术评审或者对需求变化进一步的解释。以书面形式将正式变更需求提交给测试平台项目组。

  项目组评估环节:项目组拿到变更需求后会从两个方面进行二次评估。第一,从设备供应商的角度分析需求变化对工期和成本带来的影响。第二,从华骏公司建筑规划部的观察角度分析需求变更对测试平台基础设施工期和成本的影响。结合两方面的分析结果,通过挣值分析进行对比原有设计方案;通过数据分析进一步判断设计变更是否通过项目组评审。

  签署设计变更申请单与设计变更驳回。通过前面两个环节,如果设计变更绩效优于原设计方案,项目组会邀请用户部门和项目经理进行设计变更会签。反之,如果变更评价指标没有达到绩效标准,设计变更会被驳回。

  (2)供应商的需求变更管理方案。设备供应商的需求变更包括主动需求变更和被动需求变更,科学的需求变更管理手段可以有效控制项目成本,通过挣值分析法计算出项目实际成本支出与预算的偏差值,为项目实施的绩效考核提供准确的参考数据。

  供应商主动需求变更。主动需求变更是指供应商根据双方合同约定的服务范围,主动要求增加或者减少对发标方(华骏测试平台项目组)提供服务范围,在征得项目组同意后对原有服务不限于测试平台设计,采购,运输,安装,调试和验收项目关键环节上进行调整。

  供应商被动需求变更。被动需求变更是指供应商收到发标方(华骏测试平台项目组)的书面设计变更通知后,结合原有约定服务范围进行变更评估,通过评估结果并取得测试平台项目同意后对原服务范围的变更活动。

  (3)基础设施建设变更管理方案。基础设施建设变更具体是指测试平台深化设计蓝图在会签确认后发生的变更工作,产生变更的原因主要包括以下三方面。

  研发部用户设计需求变化导致设计变更。研发部用户变更得到项目组确认后,对基础设备建设产生变化的新需求会输入到建筑规划部测试平台项目团队,通过对成本、工期、项目风险等诸多因素的分析对比,建筑规划部决定变更是否通过建筑团队的变更评估,如通过评估,组织二次深化设计图纸会签。研发部项目组从预算中向建筑设备规划部完成内部资产转移。如不通过技术评估,变化需求不予通过或需要二次升级讨论。

  设备供应商设计需求变化导致设计变更。供应商变更得到项目组确认后,对基础建设产生变化的新需求会输入到建筑规划部测试平台项目团队,通过对成本、工期、项目风险等诸多因素的分析对比,建筑规划部决定变更是否通过建筑团队的变更评估,如通过评估,组织二次深化设计图纸会签。研发部项目组从预算中向建筑设备规划部完成内部资产转移。如不通过技术评估,变化需求不予通过或需要二次升级讨论。

  建筑设施规划部设计变更。在深化设计过程中由于设计缺陷导致建筑结构设计无法满足测试平台设备安装条件,造成二次深化设计。建筑部门需要将变更的背景、原因、变更对建筑成本工期的影响的综合分析报告汇总后递交研发部测试平台项目组,项目组通过技术评估以书面形式将评估结果通知给设备供应商。

  4.1.2 深化设计与设计变更管理实施.

  结合用户需求变更管理方案、供应商需求管理方案、基础设施建设需求管理方案。项目组需要在人员组织机构上进行调整。指派专人负责变更订单登记、审批、状态跟踪的过程管理工作。虽然岗位增加导致项目组人力资源成本上升,但是需求变更过程得到科学的监管,因此相比项目变更导致的风险管理管控成本,增加的人力资源的成本在总体项目预算内可以实现平衡。通过以下步骤实现深化设计变更管理:

  (1) 核对变更背景和原因。从研发部用户提交的技术规范中查出原有需求,将如果新的需求产生对成本和工期的影响会被分别列举出来。列举的目的是将变更需求通过技术分析的手段使结果变得透明化。同时,分析的结果可以更容易让公司管理委员会在批准变更订单时快速的做出判断。

  (2)变更的优势和劣势分析。通常来讲变更对项目成本预算和工期计划都会产生影响。影响包括积极和消极两个方面,影响的结果需要通过剖析为进一步的判断提供依据。剖析包括设备布局变更的对比、成本变更对比、工期变更对比、以上内容都是通过变更过程中的技术评估得出的结果。

  (3)变更责任主体澄清。变更主体是指提出变更的人或部门(单位),在变更订单中需要指出发起变更工作的单位。变更责任主体也是造成项目预算和工期变更的客观责任人。

  以上工作需要由工作责任心较强的项目组成员完成,此外他还具备测试平台项目管理经验和一定的技术背景。建议测试平台项目组织机构如图 4.4 所示:(黑色虚线表示变更控制增加岗位).

  4.2 供应商招标流程精细化管理.

  4.2.1 供应商招标精细化管理方案.

  本章第一节已经对深化设计阶段造成设计需求变化的控制方法和措施进行了系统的介绍。无论是研发部用户设计需求变化导致的设计变更,还是供应商设计需求变化导致设计变更或者是建筑设施规划部主动设计变更都会造成项目对变更部分的采购与二次招标工作。如何有效控制变更部分的采购成本,是测试平台项目成本控制的重要效绩考核指标。针对测试平台设备和服务部分的变更,项目组采用精细化采购招标流程,用于控制二次采购的成本问题。

  变化的范围需要通过公开透明的采购流程得以监管。具体步骤如下:项目经理签署设计变更单后,参考设计变更成本预算,更新项目估算。如果项目新增预算不超出原项目风险措施费部分。则直接重复第二章中介绍的华骏公司采购流程,即通过三家比价或者独家采购的形式确认变更订单。如果新预算超出项目风险措施费。视超出部分的具体金额向公司管理委员会进行汇报,目的是为获得项目变更订单的启动资金。汇报中需要包括以下核心信息,变更订单的估算金额、资金来源、项目变更背景、原因以及若不发生变更造成的潜在项目风险。

  管理委员会在周期性的资金会上对项目变更汇报进行批复,第一种情况是批准项目变更启动资金。项目组拿到管理委员会批准项目变更启动资金的会议纪要后,便可以重复华骏公司采购流程直至变更新订单生成。另一种情况是管理委员会带意见批准或者拒绝项目变更启动资金。这种情况需要项目组重新修改项目变更启动资金报告或者放弃项目变更计划。

  精细化采购流程的优势集中在项目变更管理中,测试平台项目和华骏汽车公司面对设备供应商对项目增补变更项洽谈过程中处于平等的谈判地位,包括变更项目的预算、工期、质量都会受到市场宏观调控的保护。但另一方面精细化采购流程也存在着一定的缺点。

  第一,项目变更流程需要的时间相对较长。变更流程需要独立的采购流程,而整个流程消耗的时间并不受项目组控制。对原本紧张的项目工期有一定影响。

  第二,精细化采购招标流程对特殊变更项目并不适用,对取消设备总承包商原合同范围内的变更并不可以直接采取精细化采购招标流程,例如针对测试平台设备服务安装合同取消发动机类测试平台的变更方案。

  4.2.2 供应商招标精细化管理实施.

  相对供应商招标精细化管理方案,精细化管理的实施在执行层面需要考虑方案的弊端。应对精细化管理方案的缺点,方案在实施在上还应该具有一定的灵活性。

  考虑精细化招标流程在时间上不受项目控制的问题上,项目组通过和公司管理委员会反复磋商,提出绿色快速审批通道的应对措施。如果某一采购订单精细化采购招标流程是指由于设计变更导致供应商原服务范围发生变化,无法按规定时间完成,由此造成的潜在风险都会被逐一列举出来,为了有效的区别正常精细化管理方案和绿色快速审批。项目组需要考虑所有新增采购订单涉及到完成里程碑计划对原有项目整体工期的影响。具体影响包括新增采购订单无法在预期里程碑计划内完成,对项目后期风险措施成本的影响,影响包括直接影响和间接影响。项目组采取何种措施和手段来规避风险带来的影响。如果新增采购订单影响到原定施工计划,或者预期完成时间无法满足招标精细化管理流程所需要的时间,项目组会立即向公司管理委员会进行汇报,申请绿色快速审批通道申请变更订单启动资金。

  应对特殊变更项目如设备总承包商被动取消原合同内的服务范围,项目组在要求设备总承包商提供取消服务单项报价明细之外,还需要通过项目组内部成员协助采购部检查取消部分的服务价格。为了防止设备总承包商蓄意拖欠变更订单的判断进度,项目还需要得到公司法务部在法律和合规上的支持和帮助,例如在审批变更订单上规定总承包商面对取消服务范围上不能改变总承包商在总体项目上的责任和义务,总承包需要兼顾自身同华骏汽车公司长期合作的利益,因此会积极的配合项目组完成取消合同范围有关增补项的谈判工作,在实施层面给予项目组一定的配合从而顺利完成采购订单生成工作。

  4.3 项目安装关键节点控制管理.

  4.3.1 项目安装关键节点控制管理方案.

  项目安装关键节点是指根据项目安装工期计划,设定分段安装关键节点即安装里程碑,项目安装关键节点包括设备到场里程碑,设备附属能源管路加工里程碑,能源管理铺设安装里程碑,设备基础混凝土浇筑里程碑,测试平台设备安装和调试里程碑等,这些里程碑都是根据紧前与紧后现场安装逻辑关系进行排序,只有保证关键里程碑节点按时或者超期完成才能保证项目整体工期。

  设备到场里程碑。测试平台项目上安装的发动机测试平台和非发动机类测试平台由采购商从欧洲直发到测试平台项目现场。考虑到项目现场存储区域的场地限制,不同测试平台设备的包装规格,设备到场后的摆放位置都需要事先规划。设备到场里程碑必须考虑所有进口测试平台设备的到场计划,通过到场计划预估清关时间、路途运输时间、包装与欧洲内陆运输时间。因此设备到场里程碑需要满足测试平台设备发运、清关以及整个物流链所消耗的时间,是测试平台设备开展安装工作的必要前提。为保证这一前提,首先,项目组需要加快进口设备加工和审批预验收方案。测试平台核心部件均采购自欧洲,供应商通常情况下得到设备深化设计确认后着手准备设备采购加工,不同类型的测试平台设备均采购自不同的设备分包商,根据测试平台设备的特殊属性以及双方合同约定,设备分包商采购测试平台后需要统一发运到总承包商在奥地利的生产车间并完成测试平台预组装工作,根据设计图对设备关键部件进行预验收测试,如果测试结果满足设计要求,测试平台设备将会由总包商根据安装计划分批分次发往安装现场。为减少后期安装和调试时间,经过供应商和项目组协商决定,由华骏汽车研发部委派技术代表前往欧洲设备生产车间跟踪设备生产和发运,并根据生产和发运状态向项目组进行周期性汇报。待加工完毕后直接发到沈阳在安装现场完成预验收环节,流程优化后省略了欧洲二次发运步骤,节省发运时间和成本。其次,流程优化后加速设备日后安装时间。合同约定所有进口设备通过海运方式从欧洲运输到国内港口,再由华骏公司负责清关将集装箱运抵项目施工现场。通常情况海运周期为四十五天到六十天,加上港口清关大概需要五天到十天。而如果采取空运通常会在七到十日内完成全部运输工作。

  针对每套测试平台设备可以节省二个月左右的时间。最后,设备国内采购的提案节省了进口运输时间。测试平台的关键部件据采购自欧洲。尽管可以通过前面介绍的加速生产和发运争取现场安装和调试时间,部分设备配套的能源系统需要在国内加工甚至完成组装,国内组装会减少欧洲设备发运时间。通过分析和讨论,在满足设备性能和功能测试应用的前提下,提高设备国内生产比例可以减缓现场安装和调试时间上的压力。通过到场里程碑保证原设备到场计划,防止后期不确定风险因素造成项目成本上升。

  设备附属能源管路里程碑。设备附属能源是为辅助设备安装提供必要的能源输入包括电力、冷却水系统、空气动力系统、通风系统、消防系统等。通常情况下附属能源需要在设备安装之前完成铺设工作。铺设工作之后会给测试平台设备留有要求的设计接口位置。因此设备附属能源管路里程碑可以保证测试平台设备安装的施工条件,虽然在某些特定的施工条件下,设备可以在能源管路未完全结束的情况下开始安装,但受施工作业空间、接口位置这些客观因素的制约造成对设备与能源管路的连接在施工上带来困难,因此并非设备安装的常规施工顺序。保证设备能源管路里程碑需要考虑如下措施。

  第一,能源管路材料的当地采购与加工管理。以通风系统为例,并非所有的通风系统管道可以根据设计图纸在供应商工厂内完成进行预加工工作。例如转角部位和穿越已安装能源管路的区域,通风管道需要在现场测量后通过当地采购原料以便现场加工。因此一些因素客观上影响特殊部位风管的本地采购和加工工作。印象因素包括材料是否按期到场、当地采购的材料是否存在质量、色差等问题可能延误当地加工进度。通过增加风险措施费或者延长现场加工周期可以有效规避类似风险从而确保本地材料采购和加工的时间满足工期计划。

  第二,能源管路安装现场安全管理。以电力系统为例,电力系统桥架铺设需要在安装现场进行动火作业、登高作业、临时用电,这些工作计划需要提前报备给项目组并通过正常的审批流程。除此之外,现场施工人员需要在施工前经过华骏公司安全部的相关培训后才能获得施工操作证。因此特殊作业的审批时间与施工人员培训时间需要在编写附属能源管路里程碑计划中予以考虑。

  设备基础混凝土浇筑里程碑。以排放与转榖测试平台为例,测试平台设备混凝土基础浇筑是测试平台设备安装的首要工作。混凝土基础相当于测试平台的“双腿”支撑起整个测试平台。从施工技术上分析,混凝土基础浇筑有别于其他工民建住宅和厂房的基础浇筑工作。测试平台混凝土浇筑对使用混凝土的标号、施工误差标准要求均高于普通的工业厂房项目。从施工方案上考虑,包括混凝土的浇筑方案、设备结构件预埋方式、车辆进场及浇筑时的占地影响,混凝土养护的排水问题都会直接或者间接影响到浇筑里程碑的完成时间。因此为达到混凝土浇筑里程碑,这些潜在的影响因素需要被考虑到混凝土浇筑工作分解结构(WBS)中。在工作分解结构的每个子项目中,任何潜在造成子项目完成延期的因素需要被罗列出来。

  第一,天气气候原因导致浇筑计划延期。混凝土浇筑对气候有着严格的要求。根据浇筑里程碑计划,基础完成时间预计在四月初,考虑十五天至二十八天的混凝土养护时间,具体浇筑时间应该在 3 月初至 3 月中旬。3 月在东北地区温度可能会达到零度左右,按照 GB50666-2011《混凝土结构工程施工规范》混凝土拌合物入模温度不应低于 5℃的要求,如果浇筑时温度达不到要求,浇筑计划需要进行调整。如果遇到降雨,还需要采取预防措施或者延迟浇筑。

  第二,领导参观或者工厂仪式造成厂区道路封闭。出于公司与德国总部高层间业务往来和外部访客参观的需要,厂区道路会阶段性在局部封闭。如果封闭区域恰好是混凝土罐车的行车路线,道路封闭会造成混凝土罐车无法行驶到指定位置而造成浇筑计划延期。

  第三,浇筑时的监管不力造成的质量问题。质量通病包括和易性不好、麻面、露筋、蜂窝、孔洞、缝隙夹层、缺棱掉角、干缩裂缝通常是在浇筑和养护时缺乏科学管理手段,出现以上质量问题需要整改工作,整改的时间严重影响浇筑里程碑。

  测试平台设备安装和调试里程碑。设备安装和调试如同其他安装阶段重要里程碑计划。需要将实施安装和调试的必要前提条件体现在项目工作分解结构中(WBS),具体包括:

  (1) 科学的人力资源管理体系:在本文前面已经分析过,测试平台项目安装需要专业的技术人员,他在设备机械安装方面有着丰富的现场安装经验,同时在设备软件控制系统调试上有着较高的编程和数据纠错能力。因此确保技术人员可以按预定安装里程碑开始现场安装和调试,是需要通过科学的人力组织控制方法。

  (2)安装文档流程管理:以设备安装过程为例,着手准备设备安装之前,供应商根据以往项目经验提交施工方案,在方案中描述实施安装使用的临时水,电,气源的需求量和供应点、现场加工区域规划布局、设备吊装运输的行车路线和吊装机具描述。施工过程中通过何种措施对周围环境进行保护如灰尘和噪音。供应商将所有问题汇总后以书面形式提交给项目组,在征得项目组的同意后方可进入施工区域开始安装工作。

  (3)风险评估管理:安装和调试中所有对环境,人员健康, 安全( EHS)可能造成的潜在风险都需要由供应商逐条通报给项目组,项目组经过评估供应商的应对措施并同意施工方案后,供应商可以开展安装工作。

  安装和调试过程中对里程碑计划的保障措施包括:

  里程碑关键路径的状态跟踪。设备安装和调试过程中有诸多关键路径,关键路径全部按原计划完成后,里程碑计划按时完成才可以得到保障。关键路径包括安装起始时间、安装中的变更工作、 安装整改工作、设备安装结束时间、设备调试开始时间、调试结束时间、操作培训时间、设备验收时间等。对每个关键路径可以通过编排子项目计划,通过周、月、季度定期监控来确保设备安装调试里程碑计划如期完成。

  4.3.2 项目安装关键节点控制管理实施.

  结合安装关键节点控制管理方案,项目组采取以下手段为了更好的将方案应用到具体实施环节。

  人力资源保障。在测试平台项目实际安装过程中,总承包商受专业、业务水平的限制需要由项目组协助并监督设备承包商在保证质量的前提下完成安装工作。一方面,项目组从测试台行业内聘请一位有着丰富施工经验的安装经理,负责管理设备承包商的施工进度和完成质量。同从人力资源的管理角度建立项目组成员的考核机制以及奖惩措施,激发项目组成员的工作热情和提高项目实施过程中的成本意识。另一方面,安排必要的加班工作和增派现场人员。为满足项目进度,项目组要求供应商在安装和调试阶段安排多组人员轮流分批次施工。在保证现场安全施工的前提下,多班组分批次轮流施工极大的提高了安装效率。保障项目在要求的时间内完成安装和调试工作。

  信息化智能系统管理。作为中德合资的知名汽车企业,华骏公司拥有专业的信息化系统管理团队。在公司的核心业务上有着一套完善信息管理系统。结合测试平台建设项目特点,将已有信息管理系统应用到项目安装关键节点,用于监控项目进度,通过信息系统提高工作沟通效率。为保证供应商在高效顺畅的工作状态下完成设备安装和调试,通过信息化管理系统对前期准备工作进行了系统的梳理。通过计算机自动推送邮件提醒项目组相关成员有关项目的重要信息,例如系统设置备忘录、提示项目组成员审阅材料摆放方案、施工区域的物流通道规划、安装区域的吊装方案、以及安装和调试人员的入场流程和施工文件。信息化系统协助项目组和业务伙伴部门之间的良好沟通与相互协助。在施工开展之前,信息系统将公司相关流程准确高效地传递给给供应商,提高了工作沟通效率。

  综上所述,人力资源保障和信息化智能系统管理是协助项目安装和调试工作完成的优化手段。通过以上两点建议同样可以控制项目的安装和调试成本问题,提供项目组的工作效率。从项目成本管理的角度分析,信息化智能系统也符合公司工业 4.0 对成本管理理念。